制造商们谈论他们决定在这里生产的原因, 什么有用，什么没用——这些回报是否值得付出艰辛.

对许多公司来说，2008-09年的经济衰退是缩减规模的时候. 但是对于Michael Araten来说, 玩具公司K 'Nex Industries的首席执行官兼总裁, 这是一个重新思考和重组的时刻.

K ' nex, which makes Tinkertoys and Lincoln Logs as well as its eponymous brightly colored building sets, 跟随90年代末离岸外包的趋势, 到21世纪初，该公司已将其大部分玩具制造业务外包给中国.

但当阿拉顿在2005年来到这家公司时, the long lead time required to ship toys to the United States—coupled with high demand only three months out of the year—was becoming a strain on the business. 迎合8岁孩子不断变化的口味是一个冒险的提议, and product decisions made in January could be yesterday’s news nine months later when the ship pulled into port.

在K 'Nex的制造子公司，机器闲置着, Rodon集团, 宾夕法尼亚州的一家塑料制造商, 阿拉顿看到了将玩具生产带回国内的机会. 他说:“我们希望保持员工的就业。. (直到2016年, Rodon集团 and K'Nex were sister 公司; Araten is a principal and on the board of both.)

如今，90%的K 'Nex玩具都是在美国生产的. 但这种转变不是一夜之间发生的. 阿拉顿和他的团队很快就了解到，美国的这种做法.S. wood manufacturers weren’t set up to make components as small as Tinkertoys or Lincoln Logs.  

Tinkertoys made the switch to plastic fairly quickly; they are now produced at the Rodon facility. 但塑料林肯原木却不合格. “我们(针对塑料原型)进行了一些焦点小组讨论，人们说, “是的, 这是一个很酷的玩具，但它不是林肯圆木，因为林肯圆木必须是木头,’”阿拉顿说.

因此，开始了为期四年的寻找美国.S. 能处理这些小木材的制造商. 阿拉滕说:“我们原以为这样会容易得多. “我们认为, “好, 我们会去找北卡罗来纳州的家具制造商, 他们会做林肯原木. 能有多难呢? 事实证明，这真的很难.”

Manufacturers either didn’t have the right equipment or their processes didn’t comply with child safety standards for things like wood stains.

在一些死胡同之后, 说Araten, “我们跳来跳去，我的供应链团队说, ‘嘿, 我们一直在找那些做大东西的人，并试图把它们做得更小. 那些做小东西的人想把它们做大呢?”

A search led them to Pride Manufacturing in Maine, maker of golf tees and cigar tip holders. Pride was willing to make some modifications and add another production line to make the logs.

阿拉滕说:“我们要弄清楚，如何染色，如何干燥. “如何在合适的时间和温度下使木材干燥, 以及你实际需要的自动锯的数量, 一次做多少是太多了. 一开始，我们以极快的速度将它们碾碎.”

做数学计算

把制造业带回美国(或者外包到这里), 或者把它留在这里)一点也不简单. 这需要毅力的结合, 创造力, 复杂的数学技巧和在正确的时间出现在正确的地点. 有时, 时机不对, 或者人们没有联系, or the supply chain just isn’t there—or it’s not cost-effective now but maybe it will be later.

今年1月，他在毕马威(KPMG)汽车业高管论坛(汽车 Executive Forum)的一个小组讨论会上说, supply chain executives talked about the calculus of deciding whether to make something in the U.S. 或其他地方.

“这并不总是与工资有关,拉姆齐·赫米兹说, 希洛工业的总裁兼首席执行官, a 供应商 of lightweighting materials that does the bulk of its manufacturing and research in the U.S. 但在墨西哥、欧洲和中国也有少量的植物. 在墨西哥，“能源比美国贵得多.S. 实际上，对于我们的一些产品，能源成本比投入其中的劳动力成本还要高.”

Another complicating factor is 贸易 agreements that don’t even involve the United States. Mexico, for instance, has negotiated upwards of 40 贸易 agreements with various countries. 有时 auto 公司 will locate in Mexico not because they want to make cars cheaply to ship to the United States, but because of the 贸易 agreements that allow them to avoid high export tariffs to Europe or Brazil or Argentina, 说Hermiz.

Still, some manufacturers are finding the United States more attractive than it used to be. The Reshoring Initiative’s Harry Moser said that 2013-2014 was a tipping point, with the U.S. going from losing about 140,000 manufacturing jobs per year to gaining 10,000 or more annually. Advancements in workforce training—while still not on par with Europe’s apprenticeship models—have made a difference. “奥巴马总统在培养熟练劳动力方面确实做得很好, 所以工具制造者的可用性, 精密机械师, 焊工变得更好了,莫泽说。. “要训练好它们需要数年时间, 但至少公司有信心能找到他们需要的人.”

除了, 自动化程度的提高降低了墨西哥和中国等国家的工资优势, 即使这些国家也实现了自动化, Moser说. 自动化的工作通常是最低层次的, 以及那些国家间工资差异最大的国家. “在最简单、最不熟练的水平上，(墨西哥的工资)可能是我们的10%，”莫泽说.

另一个优势是:中国公司不像美国公司.S. 的, must pay a 15% value-added tax in addition to their tariffs on capital equipment purchased from Japan or Europe.

在K 'Nex，一些装饰精美的零件和玩具马达仍在海外生产. “Our view of the world is to do as much as you can here and try to do more here—and if you can’t get to 100%, 因为有些东西在某些情况下是不可能找到的, 没关系,阿拉顿说.

在亚马逊上搜索“美国制造”的人越来越多,“对于K 'Nex这样的玩具公司来说，这个标签具有内在价值, 在那些不太面向消费者的行业，它可能不会. 阿拉滕说，在这里生产产品的成本更高, 但是K 'Nex可以因为美国邮票而对玩具收取12%到15%的费用.

Seat-of-Their-Pants制造业

国家贸易供应有限公司之一. 连续七年被杂志评为增长最快的公司, 一开始是做网上零售商的, 不是制造商. Business partners Tyler Dishman and Todd Anthony saw a Grand Canyon-like opening in the market for aftermarket air—and later, 水过滤器. Markups on $50 or $60 filters from original equipment appliance manufacturers were so high, 迪什曼和安东尼发现，他们可以以15美元的价格出售它们，而且仍然能赚到可观的利润. 合作伙伴在中国找到了制造商, 原始设备制造商也生产过滤器, 并开始将它们运往美国.S. 从他们八万一千平方英尺的仓库分发.

但与中国供应商的交货期很长. They had to order inventory six months in advance, pay in cash up front, and cross their fingers. “你希望一切顺利, 船不会被送回去, 这些东西不会被困在海关，也不会被霉菌覆盖,迪什曼说。, 注意到所有这些事情都发生了.

Dishman, 一个机器人和计算机硬件工程师和安东尼, 一个金融人，90年代的网络商人, 享受在飞行中操作. 他们的零售网站DiscountFilters.com, 是在两周内推出的, “and we turned it on in the morning and by the afternoon we had our first orders and by the end of the week [Anthony] had quit everything else he was doing just to focus,迪什曼说。.

“It was the classic story of ‘We have no idea what we’re doing, but we have to do something now.“我们只需要冲刺以保持腿在我们下面.’”

The manufacturing idea was similarly spontaneous—aside from the logistics advantages of producing things in-house, 这两个人只是想看看他们能不能成功. 他们有空间. 如果他们自己制造，他们就不需要那么多的库存. 所以他们重新布置了他们的设施，找到了25个,000平方英尺的制造空间, 制造业扩张的资金主要来自库存节省下来的现金.

Although experts they consulted told them getting a manufacturing operation running would take 3 to 5 years, 这条线花了9个月的时间, 满产期为18个月. They doubled their workforce, hiring 40 line operators and supervisors at from $12 to $25 an hour.

“有时候，无知是你最好的朋友，”迪什曼说. “我们没有事先的期望. 我们就想，‘为什么我们不能明天再做呢?’” He guesses that part of the reason for the long estimates was that the only plastics manufacturing consultants they could find were in automotive, 一个比他们更官僚的领域.

“(在美国)没有植物.S.他们生产的产品和我们一样，”他说. “我们所做的, 然而, 参观几个注塑设备, and we’ve seen air filter manufacturing facilities just from the days when we were buying other people’s products, 所以我们大概知道那个世界是什么样的.”

并不是说这条路上没有颠簸. The partners didn’t anticipate the rapid commoditization of their market while they were getting into production. During the course of 18 months, the average purchase cost of their product dropped from $10 to $6. 即便如此，他们最终还是获得了不错的投资回报.

他们也很难在美国找到产品专家.S. 谁能设计出他们需要的东西. “我们知道我们想做的产品相对简单, 但仍有很多未知因素,迪什曼在一封电子邮件中说. “我们经历了几次迭代，试图找到设计和材料的正确组合. 有好几个不眠之夜.”

回流研究所的数据显示，激励措施是最重要的因素. 制造商将生产地点设在美国的一个原因是.S. 税务局获奖励, 但迪什曼最终说, 他们收到的钱不值得为文书工作而烦恼.

海外因素

大部分的增长来自美国.S. 生产实际上来自总部设在海外的公司, according to a pair of Wharton School studies that surveyed 125 global 公司 on their site location choices.

大多数报告称正在美国增加产能的公司都表示，他们正在增加产能.S. 或北美，基于他们的总部所在地，不是美国.S. 公司.

“当然，这就提出了一个问题，一家公司的公民身份是什么?莫里斯·科恩说, the Panasonic Professor of Manufacturing and Logistics at Wharton and lead author on the study.

科恩的理由是，“如果你已经是一家公司了, 如果您不在这里，增加容量的好处可能会更少. 你可以进入一个你没有直接参与的市场. 你获得了劳动力.”

In 2008, 日本森永糖果公司, 寻找新市场, 开始在美国的亚洲食品杂货店销售他们的Hi-Chew糖果. 这个品牌流行起来了, 并逐渐在越来越大的商店中销售, 包括沃尔玛.

使生产和分配更有效率, 公司开始在美国寻找生产基地. 高管们最终选择了北卡罗来纳州的奥兰治县.C., 因为它位于一条主要的州际公路附近, 靠近海岸，但不在该州的飓风通道内.

在北卡罗莱纳有一个强大的劳动力准备计划, where the state uses federal workforce funds for community college training programs tailored to company’s specific needs, 增加了吸引力. 招聘和候选人筛选是州政府一揽子计划的一部分, 达勒姆技术社区学院进行了一些在职培训, 以及来自日本的森永现场工程团队.

他说:“我们很惊讶地看到，有近800名求职者出现在招聘会上,90个初始职位, 福永敏明说, 森永美国食品公司总裁. The jobs pay above minimum wage and are comparable to other manufacturing jobs in the area, 他说, 他拒绝透露有关工资的任何细节.

该公司最意想不到的挑战可能是员工的流动. 在日本, 说的巨大, 谁通过翻译发言, “劳动力文化更倾向于终身雇佣. 我们事先就听说了, 但我们真的没有想到会经常遇到这种情况, 这对我们来说是一次学习的经历, 有更大的灵活性.”

National Trade Supply pays its production workers wages between $12 an hour for entry level to $25 an hour for a line supervisor. 低失业率一直是个挑战, 但迄今为止，依靠口碑寻找优秀员工是有效的. 用他们支付的工资, “我们看到单亲父母从打两到三份工变成只打一份工, 我们让年轻人有能力购买他们的第一套房子, 大学毕业的年轻人也会偿还他们的学生贷款,迪什曼说。.

Dishman adds that seeing workers improve their lives gives him a sense of purpose “that you’re not going to find on a balance sheet.他还从制造过程中获得快感. “我们是同一屋檐下的各个层面，”他说. “我不知道有多少人意识到这是多么罕见. 但对我来说，这很有趣.”